BENESSERE AZIENDALE E RELAZIONI TOSSICHE

INTERVISTA ALLA DOTT.SSA ELOISA MANFREDI, DELEGATA AL “FATTORE UMANO” DI TERZIARIO DONNA CONFCOMMERCIO ROMA

BENESSERE AZIENDALE E RELAZIONI TOSSICHE PER (MAGAZINE “NOVAERA)

Domanda 1: Dottoressa Manfredi, lei utilizza l’approccio Sistemico-Relazionale, che spesso applica alla famiglia e alla coppia. Come si traduce il concetto di “portatore del disagio” nel contesto aziendale? In un ambiente lavorativo considerato “tossico” o ad alta conflittualità, chi si fa carico del malessere e come è possibile scardinare gli schemi relazionali e comunicativi disfunzionali tra colleghi o tra dipendenti e dirigenza?

Nel modello Sistemico‑Relazionale esiste un concetto chiave: il portatore del disagio. Non è “la persona problematica”, ma la voce attraverso cui un sistema comunica che qualcosa non sta funzionando. In pratica, ciò che accade nelle famiglie o nelle coppie si ripresenta, con dinamiche sorprendentemente simili, anche dentro le aziende.

Quando un ambiente di lavoro diventa “tossico”, il malessere tende a concentrarsi su figure specifiche: il dipendente che si ammala spesso, quello che scoppia in lacrime, quello che si isola o che “non regge la pressione”. Ma la verità è che non è quella persona a essere disfunzionale ma è l’intero sistema organizzativo che sta parlando attraverso di lei.

Ad esempio, in un’ azienda il portatore del disagio può essere il singolo collaboratore che manifesta stress o burnout, un team che entra ciclicamente in conflitto, i ruoli intermedi, spesso schiacciati tra richieste dall’alto e aspettative dal basso, oppure la stessa dirigenza, quando fatica a riconoscere il proprio impatto sul clima interno.

Il punto è che il disagio non è mai individuale ma è relazionale. Fino a quando viene trattato come un problema del singolo, il sistema resta fermo.

Per scardinare gli schemi disfunzionali servono alcuni passaggi fondamentali come Rendere visibili le dinamiche, cioè molte aziende normalizzano comportamenti dannosi: comunicazione aggressiva, ambiguità nei ruoli, ipercontrollo. Dare un nome a ciò che accade è il primo passo per cambiare; Riconoscere la responsabilità condivisa Nessuno “porta il peso” da solo. La leadership ha un ruolo centrale, ma anche i team contribuiscono, più o meno consapevolmente, al clima relazionale; Introdurre nuove modalità di interazione come la chiarezza nei ruoli, feedback strutturati, spazi sicuri di confronto, una leadership non punitiva e una cultura che premi la cooperazione più della competizione interna.

Quando un’organizzazione accetta di guardarsi come un sistema, il portatore del disagio smette di essere il problema e diventa la leva che permette all’azienda di evolvere.

 

Domanda 2: La sua esperienza include la gestione di dinamiche relazionali complesse, come quelle con personalità manipolatorie o narcisistiche. In un ambiente di lavoro, quali sono i segnali per riconoscere un collega o un superiore “tossico” e quali strategie concrete e psicologicamente sane si possono adottare per proteggere il proprio benessere emotivo e non farsi sopraffare da queste interazioni?

 

In ogni ambiente di lavoro esistono personalità che consumano energia invece di generarla. Non serve che siano “clinicamente narcisistiche” o manipolatorie: basta che adottino modalità relazionali che logorano, confondono o svalutano. Il problema non è solo chi sono, ma che effetto fanno sugli altri.

I segnali più comuni sono ad esempio l’ambiguità comunicativa: ciò che dicono oggi contraddice ciò che hanno detto ieri. Le regole cambiano in base all’umore o alla convenienza; la sottile svalutazione come battute pungenti, critiche mascherate da ironia, commenti che minano la sicurezza personale; infine, la manipolazione emotiva cioè generare nell’altro sensi di colpa, ricatti affettivi, richieste “urgenti” che diventano la norma, fino a far sentire l’altro sempre in difetto.

La strategia più sana non è “sopportare”, ma mettere confini chiari. Questo significa comunicare in modo assertivo, documentare ciò che accade, evitare il coinvolgimento emotivo e, quando possibile, creare alleanze sane con colleghi che condividono gli stessi valori.

Proteggersi non è egoismo ma è igiene psicologica. È importante tenere a mente che il comportamento tossico parla del sistema, non del valore personale di chi lo subisce.

 

Domanda 3: Nelle sue riflessioni sul “Coraggio di cambiare lavoro,” lei lega l’ansia anticipatoria e la paura del fallimento alla stagnazione professionale. In che modo la nostra autostima, che spesso viene legata unicamente al titolo o allo stipendio, può sabotare le nostre scelte di crescita, e quale percorso psicologico può aiutare a ridefinire il proprio valore personale al di fuori del ruolo lavorativo ricoperto

In effetti, molte persone restano intrappolate in lavori che non sentono più loro non perché manchino le opportunità, ma perché la loro autostima è legata al ruolo che ricoprono. Diventano etichette identitarie il titolo, lo stipendio e lo status. Quando il ruolo vacilla, vacilla anche il senso di valore personale.

L’ansia anticipatoria nasce proprio qui: “E se cambiando perdo tutto ciò che mi definisce?” Ma è un’illusione. Il ruolo è solo una parte della storia.

Il percorso psicologico più efficace è quello che aiuta a separare il Sé dal lavoro, noi non siamo il nostro biglietto da visita; riconoscere competenze e risorse trasferibili cioè ciò che sappiamo fare non sparisce cambiando contesto; ridefinire il successo non come “non fallire”, ma come “avvicinarsi a ciò che ci fa crescere”.

Quando la persona recupera un senso di valore interno, il cambiamento non è più un salto nel vuoto, ma un passo verso di sé.

 

Domanda 4: Il “carico mentale” e la difficoltà a stabilire confini (come “imparare a dire no senza sentirsi in colpa”) sono temi che lei affronta, e sono critici per il benessere in ufficio. Qual è la relazione tra emozioni inespresse, stress lavorativo e la manifestazione di disturbi psicosomatici, e come si può recuperare un equilibrio per prevenire l’ansia e il burnout?

 

Ricordiamo che il corpo non mente mai. Quando le emozioni restano bloccate in gola, quando il “non detto” si accumula, quando dire no sembra impossibile, il corpo diventa il megafono di ciò che non riusciamo a esprimere.

Mal di testa, gastrite, tensioni muscolari, insonnia sono spesso la traduzione fisica di un sovraccarico emotivo.

Il carico mentale nasce da una combinazione di fattori: responsabilità invisibili, aspettative implicite, iper-disponibilità, paura di deludere. E più si reprime, più il corpo compensa.

Recuperare equilibrio significa dare un nome alle emozioni, invece di archiviarle; stabilire confini realistici, senza colpevolizzarsi; rallentare, perché il sistema nervoso ha bisogno di spazi vuoti per riorganizzarsi; ritrovare rituali di cura, anche minimi, che riportino il corpo in uno stato di sicurezza.

Prevenire burnout e ansia non è un lusso: è un atto di responsabilità verso se stessi.

 

Domanda 5: Lei fa parte del team che ha redatto il progetto #FuturoSicuro di Confcommercio Terziario Donna Roma ed è delegata di Terziario Donna Confcommercio Roma al “fattore umano”. Qual è il ruolo etico e pratico delle aziende nella tutela del benessere dei propri dipendenti? Nello specifico, quali strumenti previsti, come il “garante di parità” e i percorsi di formazione sulla violenza nei luoghi di lavoro e sulle sue ripercussioni domestiche, sono essenziali per garantire un ambiente professionale più sicuro e sostenibile per tutti?

 

Il benessere dei dipendenti non è più un “benefit”, ma una responsabilità etica e strategica. Le aziende che lo comprendono non solo trattengono talenti, ma costruiscono ambienti più sicuri, produttivi e umani.

Nel progetto FuturoSicuro di Confcommercio Terziario Donna Roma, il focus è proprio questo: portare al centro il fattore umano. Perché dove c’è sicurezza psicologica, c’è innovazione.

Strumenti come il garante di parità non sono figure simboliche ma presidi concreti contro discriminazioni, molestie, abusi di potere e disparità di trattamento. Allo stesso modo, i percorsi di formazione sulla violenza nei luoghi di lavoro e sulle sue ripercussioni domestiche aiutano a riconoscere segnali precoci, prevenire escalation e creare una cultura aziendale che non normalizza comportamenti dannosi.

Un’azienda etica non si limita a “non fare del male”: costruisce attivamente condizioni di benessere, ascolta, forma, protegge e responsabilizza. Perché il lavoro non dovrebbe mai essere un luogo di paura, ma uno spazio di crescita

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